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02月13日 2023

員工都是寶,貢獻(xiàn)論英豪 ——如何用人激發(fā)員工創(chuàng)造力增強(qiáng)虹潤活力 虹潤公司董事長林善平在公司2007年會(huì)上的講話

發(fā)布者:

回顧虹潤公司走過的歷程,有過發(fā)展,有過坎坷;有過磨難,有過喜悅。有過發(fā)展,我們不停步;有過坎坷,我們不氣餒;有過磨難,我們不退縮;有過喜悅,我們不驕傲。在過去的日子里,公司全體員工與公司同呼吸共命運(yùn),同舟共濟(jì),共度難關(guān),在遇到困難的情況下還是創(chuàng)造了較好的業(yè)績。在這里我感謝你們了!感謝虹潤公司全體員工!感謝所有關(guān)心虹潤公司發(fā)展的同志們! 

今天我要講講公司人力資源管理工作。話題從一位員工的一封來信講起。2005年上半年,我收到一位員工來信,這封信令我震撼,使我清醒。他在信中是這樣說的:“整個(gè)公司死氣沉沉,沒有一點(diǎn)活力,每個(gè)人都不上進(jìn),不創(chuàng)新,沒危機(jī),沒壓力,沒緊迫感。只知道按領(lǐng)導(dǎo)的意思做糊的完成任務(wù)。”后來因?yàn)榘l(fā)生了版權(quán)的事,沒有及時(shí)研究采納這封來信所提的建議。(雖然以后我們部分地采納了這位員工的建議,并取得部分成效)。這位員工在信中毫不客氣地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力,缺乏創(chuàng)造力”。這位員工說的好,有自己的想法,不隨大流,說出了別人不敢說的話。在這里我要首先做個(gè)檢討。2002年以來,我們公司發(fā)展得比較順利,各項(xiàng)指標(biāo)都以較快的速度增長。在這種情況下,在順境面前,在成績面前,我也滋生了驕傲情緒,有些飄飄然起來。對(duì)好的建議、好的想法聽不進(jìn)去,有時(shí)還一意孤行,以至有后來的一些失誤。比如我們過去一直注重品牌戰(zhàn)略,而比較忽視新品研發(fā),在目前人們法律意識(shí)不強(qiáng)、法制還不健全的情況下,我們就吃了虧。“亡羊補(bǔ)牢,未為晚矣”。2006年以來公司已經(jīng)在研發(fā)方面投入大量的財(cái)力和人力,一方面成立了研發(fā)部,一方面買進(jìn)新技術(shù)和新設(shè)備。新的產(chǎn)品、新的技術(shù)正在逐步研發(fā)出來,馬上就可以投入生產(chǎn),過去曾有的開工不足的現(xiàn)象可以結(jié)束了。如今公司的新產(chǎn)品很受市場歡迎,銷售勢頭很好,管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié),員工隊(duì)伍穩(wěn)定,呈現(xiàn)出良好發(fā)展態(tài)勢?,F(xiàn)就如何增加公司活力、激發(fā)員工創(chuàng)造力問題作一回顧和談?wù)勎覀€(gè)人的想法。 

一、建立平等競爭機(jī)制,發(fā)現(xiàn)能人。

   民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是什么?我認(rèn)為民營企業(yè)最大的優(yōu)勢就是用人機(jī)制活。“活”,是民營企業(yè)保持長久旺盛活力的根本。能者上,庸者下。為什么原來不少國有企業(yè)搞不好?就是人多,庸人多,捧著鐵飯碗白吃飯的人多,不能流動(dòng)。不論干多干少、干好干壞,都一樣。這樣的企業(yè)能掙錢?能不破產(chǎn)?這幾年我們公司發(fā)展的比較快,比較順利,但我們也開始沾染了原來國有企業(yè)一些毛病,管理層增加了,干部多了,可是辦事渠道卻不通暢了,工作效率卻不高了。正像那位員工信中所言:“研究研究再研究,一審再審一議再議。”壓抑了員工的積極性和工作熱情。這種狀態(tài)不能再繼續(xù)下去了,要堅(jiān)決革除。在新時(shí)期,改革不是國有企業(yè)的專利,民營企業(yè)同樣也要改革,也要與時(shí)俱進(jìn),只有這樣才能不斷創(chuàng)新,才能保持生機(jī)勃勃、永遠(yuǎn)向上的活力。否則我們就會(huì)在激烈、殘酷的市場競爭中被淘汰出局。那么如何建立平等競爭的機(jī)制呢?那就是干部能上能下,職位能高能低、工資能多能少。就是公司元老也不能躺在自認(rèn)的功勞簿上享清福,不思進(jìn)取,無所作為。你不能出成績,你不能開拓,不具備獨(dú)擋一面的能力,或者你工作平庸,沒有自己的工作思路,工作方法,沒有創(chuàng)新精神,不能勝任你的職務(wù),那么只能讓你下崗。而其他員工會(huì)思考,有辦法,能開拓,善進(jìn)取,他的品行、他的能力、他的業(yè)績又比你好,能力又比你高,那么你只能讓賢,讓能者上。在競爭的體制中,只能以業(yè)績說話,只能以能力說話,別無辦法。在這個(gè)問題上公司的態(tài)度是六親不認(rèn)。這樣,只有這樣,我們才能發(fā)現(xiàn)能人,留住能人,吸引能人,才能保持公司旺盛的生命力。不妨模擬一下,如果公司離開了某個(gè)人會(huì)怎么樣呢?你離開了,公司或公司某個(gè)部門能繼續(xù)運(yùn)行,并且運(yùn)行得更好,成績更顯著,那么就可以說明你在公司是可有可無的,你的作用是微不足道的。如果你離開了,公司或公司的某個(gè)部門不能正常運(yùn)轉(zhuǎn),或者不能運(yùn)轉(zhuǎn),那說明公司需要你,你就是個(gè)人才。經(jīng)過我觀察分析,我們公司是不是可以分成“三種人”,第一種是一流的人才。這種人具有開拓精神,會(huì)創(chuàng)造性地開展工作,因而會(huì)創(chuàng)造出一流的業(yè)績。第二種是屬于二流人才,這種人工作勤懇,辦事扎實(shí),對(duì)交待的工作會(huì)想方設(shè)法保質(zhì)保量完成。第三種屬于三流的人。他們對(duì)交待的工作只完成一點(diǎn)或者沒有完成,甚至丟三忘四。過去,我有一種想法,認(rèn)為大家跟我一起干,很不容易,較少嚴(yán)肅地提及這方面的問題。一是感情上舍不得,二是害怕人才流失,對(duì)大家要求不那么嚴(yán)了,標(biāo)準(zhǔn)不那么高了,這樣做的結(jié)果是使一些人固步自封,沒有危機(jī)感,沒有責(zé)任心。這種情況不僅不利于公司的發(fā)展,而且還壓抑了員工的積極性。按照市場經(jīng)濟(jì)理論,一個(gè)公司有10%的員工流動(dòng)屬于正常的范圍。如果有人覺得在虹潤公司體現(xiàn)不出自身價(jià)值,那么我們應(yīng)當(dāng)同意讓他離開,讓他遠(yuǎn)走高飛,到他認(rèn)為可以體現(xiàn)其自身價(jià)值、可以發(fā)展的地方去。我們不能埋沒人才。如果可能,公司還應(yīng)當(dāng)給予必要的幫助。這里我還要強(qiáng)調(diào),如果出去以后,有人還愿意回到虹潤公司來,虹潤公司也一定歡迎。我們要有這樣的胸懷,要有這樣的包容心。 

建立平等的競爭機(jī)制就要制定一套考核指標(biāo),明確各個(gè)崗位的職責(zé),以及健全的考核機(jī)制。當(dāng)然重要的還是要靠平時(shí)考察和了解,因?yàn)榭己酥笜?biāo)是靜態(tài)的,而平時(shí)的考察、了解則是動(dòng)態(tài)的,而且所了解到的情況比較真實(shí)。比如我們可以從產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量和耗損指標(biāo)等方面隨時(shí)進(jìn)行考察考核,從工人考核起。各方面做得好的,可以當(dāng)班長,班長做得好,可以當(dāng)工段長,工段長做得出色可以提拔為部門經(jīng)理。我們可以拿出某二層或者高管的崗位進(jìn)行競聘,在經(jīng)過公司預(yù)選,確定具備一定條件、一定能力的對(duì)象之后進(jìn)行競聘,擔(dān)任某一職位每個(gè)競聘者說出自己任職的條件和做好這項(xiàng)工作的辦法。優(yōu)勝劣汰,好中選優(yōu),發(fā)現(xiàn)能人,使用能人。這樣就會(huì)使出類拔萃的人脫穎而出,從而在虹潤公司創(chuàng)造出“人人重學(xué)習(xí),個(gè)個(gè)想創(chuàng)新”的氛圍。 

二、搭建開拓創(chuàng)新平臺(tái),培養(yǎng)新人。

近年來,我們公司要在以下幾方面為管理、生產(chǎn)、經(jīng)營方面的能人和技術(shù)能手的脫穎而出創(chuàng)造了較好的環(huán)境和條件,沒有做到還要繼續(xù)加強(qiáng)。第一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。公司要制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃,各車間、各部門也要制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃。學(xué)習(xí)培訓(xùn)關(guān)鍵在于針對(duì)性。這是就公司內(nèi)部而言的。我想今后我們還要選送技術(shù)能手、管理骨干以及具有這方面潛力的員工到相關(guān)院校學(xué)習(xí)培訓(xùn)。公司要把技術(shù)培訓(xùn)列為重要內(nèi)容,四樓會(huì)議室要充分利用起來,經(jīng)常播放相關(guān)的技術(shù)講座、企業(yè)管理、質(zhì)量管理、市場營銷、法律規(guī)章等方面的光盤,促進(jìn)公司全體員工的素質(zhì)提高。第二、支持員工自發(fā)成立技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新興趣小組或者技術(shù)攻關(guān)小組。這些小組可以針對(duì)公司目前的生產(chǎn)線、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝進(jìn)行討論,進(jìn)行革新改造,還可以創(chuàng)造新的技術(shù)、新的工藝、新的產(chǎn)品。提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量,生產(chǎn)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。對(duì)這些興趣小組公司可以給予資金、技術(shù)、時(shí)間上的支持。如取得實(shí)際的效果,公司還要給予獎(jiǎng)勵(lì)。公司也鼓勵(lì)員工的小發(fā)明、小革新、小改造。只要這“三小”對(duì)公司哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)好處,我們都要給予支持。第三、開展“虹潤零返修活動(dòng)”。有一段時(shí)間,公司的返修率比較高。要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),每一個(gè)員工、每一道工序、每一個(gè)環(huán)節(jié)都要時(shí)刻想到“零返修”,確保產(chǎn)品質(zhì)量。要有強(qiáng)烈的“零返修意識(shí)”。這決不是一個(gè)口號(hào),我們是這樣要求的,我們就要這樣去做,從原料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠,都要嚴(yán)格把關(guān),不能出差錯(cuò)。第四、開展提合理化建議活動(dòng)。提合理化建議不是新鮮的經(jīng)驗(yàn),前蘇聯(lián)、我國上世紀(jì)50年代就開展過,效果很好。至少有3個(gè)意義:(一)激發(fā)主人翁意識(shí),即每個(gè)員工都是工廠的主人。(二)激發(fā)員工的積極性和熱情。(三)促進(jìn)公司節(jié)約成本,增加盈利。這些意義現(xiàn)在仍然不會(huì)過時(shí),雖然我是公司的老板,但全體員工也都與公司的利益息息相關(guān)。公司蒸蒸日上了,不僅我高興,我相信公司近300員工也同樣會(huì)高興。前些年我們公司遇到一點(diǎn)困難,就有公司的員工到合掌巖西安寺為公司祈禱,我很感動(dòng)。說明公司的興衰與員工聯(lián)系到了一起。這次我們就準(zhǔn)備對(duì)提合理化建議的公司員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)制度要堅(jiān)持下去,大家對(duì)公司有什么想法、建議、意見都可以提出來,只要對(duì)公司有利,對(duì)公司的發(fā)展有利,對(duì)員工有利,一經(jīng)采納實(shí)施證明有效,公司就要給予獎(jiǎng)勵(lì)。第五、開展師徒互幫、互學(xué)活動(dòng)。過去公司有開展過這類活動(dòng),效果不錯(cuò),現(xiàn)在還要繼續(xù)。師傅經(jīng)驗(yàn)豐富,要傳技術(shù)、傳知識(shí),帶新人,要培養(yǎng)出高過自己的人,這就是所說的“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。徒弟一方面要認(rèn)真學(xué)習(xí),虛心請教;另一方面也可以教師傅,因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)不斷更新的時(shí)代,年輕人也會(huì)掌握許多新技術(shù)、新知識(shí)。總之要互幫互學(xué)互教,共同提高。包括外面的幾個(gè)公司也都要開展這項(xiàng)活動(dòng)。 

三、制定優(yōu)惠傾斜政策,獎(jiǎng)勵(lì)功臣。

   無論在管理、在技術(shù)、在營銷、在服務(wù)、在創(chuàng)新等方面對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人,還是在引進(jìn)新項(xiàng)目、引進(jìn)尖端人才、引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),或者所提建議、意見對(duì)整個(gè)公司發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模有著卓有成效的作用,或者在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的時(shí)刻給公司決策以重大改變而使公司免受重大損失的,公司都會(huì)無一例外地給予重獎(jiǎng),但是這些建議必須有具體的內(nèi)容或有具體的實(shí)施方案,經(jīng)過實(shí)施確實(shí)取得成效,公司就應(yīng)該給予重獎(jiǎng),因?yàn)樗麄兪枪镜墓Τ肌T谶@點(diǎn)上公司是毫不吝惜的。怎么獎(jiǎng)呢?視情況或提拔重用;或增加提成;或贈(zèng)送股份;或選送專門院校深造;或在其購房時(shí)幫助支付部分購房款;甚至在其遇到困難時(shí)公司鼎力相助。 

四、規(guī)范人力資源管理,嚴(yán)明紀(jì)律。

    在發(fā)現(xiàn)能人、培養(yǎng)新人、獎(jiǎng)勵(lì)功臣的同時(shí),現(xiàn)代企業(yè)管理中我們也必須要有有效規(guī)范的制度,對(duì)平庸者、懶散者實(shí)行必要的紀(jì)律的、經(jīng)濟(jì)的措施,只有這樣才能形成一種人人向上,個(gè)個(gè)爭先的氛圍,構(gòu)建有虹潤特色的企業(yè)文化。對(duì)此公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視,經(jīng)過多次慎重研究,制定了相關(guān)紀(jì)律措施,實(shí)際上我在以前己經(jīng)講過,現(xiàn)在我再次強(qiáng)調(diào),希望包括高管在內(nèi)的所有員工都要認(rèn)真嚴(yán)肅執(zhí)行。如若違反這些紀(jì)律規(guī)定一定會(huì)受到處理。

(一)轉(zhuǎn)變公司的用人機(jī)制。從高管、中層干部到工段長、班組長都要做到能上能下,員工實(shí)行末位淘汰制,徹底打破鐵交椅、鐵飯碗。

(二)區(qū)別對(duì)待虹潤公司老員工。一是在虹潤的歷史上做出過實(shí)際貢獻(xiàn),現(xiàn)在還具備實(shí)際工作能力的,要給與其能力相適應(yīng)的崗位;二是在虹潤的發(fā)展過程中做出過一些貢獻(xiàn),而現(xiàn)在不具備實(shí)際工作能力的,應(yīng)該騰出位子,讓有能力、有水平、能干事的員工上。但公司會(huì)善待他們;三是在虹潤的歷史上沒做出過多少貢獻(xiàn),現(xiàn)在又不具備多大能力、不求上進(jìn)、得過且過、滿腹牢騷,對(duì)有能力的和敢說真話的人進(jìn)行打壓和打擊報(bào)復(fù),嚴(yán)重影響了新員工的積極性與上進(jìn)心,影響了虹潤的團(tuán)隊(duì)建設(shè),影響了企業(yè)發(fā)展,并且長時(shí)間以來占著位子沒有多少作為,該降職的就予以降職,達(dá)到懲前毖后的目的。如果覺得公司這樣做不公正,那可以先停掉工資,再擺事實(shí)講道理,他可以充分闡述自身的管理水平或獨(dú)到的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平、理論文化水平及市場運(yùn)作等方面的能力。如果說在這些方面確有高超的水平,而公司沒有用好,沒有人盡其才,那是公司的過錯(cuò),對(duì)停發(fā)的工資,可以加倍支付。如果在這些方面能力平庸甚至很差,或者說離開了這個(gè)位子別人管理的更好,那該降職的就得降職,就得讓位于別人。公司會(huì)就其工作量以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)和他的累計(jì)收入是否協(xié)調(diào)進(jìn)行全方位的詳細(xì)論證,如果公司有負(fù)于他,公司可以補(bǔ)償。如果長時(shí)間在管理層的位置上做不出成績,反而影響新人的培養(yǎng),不利于公司管理。并且其名不符實(shí)的高工資也不符合按勞取酬的分配原則。

(三)還有一種是在虹潤長時(shí)間沒做多少工作,現(xiàn)在卻不求上進(jìn)、占著位子得過且過,滿腹牢騷,不實(shí)事求是,不客觀不公正,不僅對(duì)外嚴(yán)重影響公司形象,對(duì)內(nèi)影響公司團(tuán)結(jié),而且還起了一種腐蝕作用,影響公司其他員工的上進(jìn)心和公司風(fēng)氣。“榜樣的力量是無窮的”,同樣,不良風(fēng)氣的影響也不能等閑視之,如果任其發(fā)展,將對(duì)公司造成很大危害。對(duì)此種人公司要采取相應(yīng)的措施。

(四)不以工齡論長短,而以貢獻(xiàn)論英雄。公司對(duì)干部不論是功勞還是苦勞上的認(rèn)可,應(yīng)該以對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小為標(biāo)準(zhǔn),而不是以工齡的長短為標(biāo)準(zhǔn)。在公司干的時(shí)間越長并不就等于功(苦)勞越大,功(苦)勞的大小要看一年的工作時(shí)間內(nèi)有效工作時(shí)間是多少,真正做事情的時(shí)間有多少,有的干部每周工作僅10~20小時(shí)。一些干部覺得自已工作很辛苦,功勞很大。其實(shí)有些人工作是在規(guī)定的上班時(shí)間內(nèi)完成的,這只能說你只做了本份的、正常的工作。有的人甚至連正常工作都沒做好。一周時(shí)間里你加了多少小時(shí)的班,而這些時(shí)間又有多少是有效工作時(shí)間,取得什么成果或成效?切記,不要把工作當(dāng)功勞!還有,一些干部,公司己經(jīng)給了高工資、高福利等待遇,比如送期權(quán),遇到買房等困難時(shí)給予資助等等??梢哉f公司不會(huì)也沒有虧待對(duì)虹潤做了工作有過貢獻(xiàn)的任何人。什么是功勞呢?就我們公司而言,我覺得要從五大方面來評(píng)判:第一、在企業(yè)文化與企業(yè)管理方面。近幾年公司在企業(yè)文化建設(shè)中取得比較明顯的成效,形成了具有虹潤特色的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)管理也有明顯起色,逐步走向規(guī)范,構(gòu)建企業(yè)文化和加強(qiáng)管理的成果正在越來越多地顯現(xiàn)出來。試問,我們的干部在其中究竟提出了什么獨(dú)到的見解和辦法?第二、在研發(fā)與中試方面。去年我們痛定思痛,投入巨額資金狠抓了新產(chǎn)品的研發(fā),目前一批新產(chǎn)品己經(jīng)或正在展現(xiàn)。中試也在不斷運(yùn)用新技術(shù)新工藝中走向規(guī)范。而一些干部在此項(xiàng)工作中又解決了多少技術(shù)問題?領(lǐng)導(dǎo)或親自研發(fā)了多少產(chǎn)品?第三、在生產(chǎn)與采購方面。這是公司運(yùn)轉(zhuǎn)中兩個(gè)重要環(huán)節(jié),沒有努力學(xué)習(xí)、深入研究、潛心摸索、認(rèn)真管理是難以保持虹潤正常運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展的。而一些干部在企業(yè)生產(chǎn)遇到問題時(shí)又拿出了什么解決問題的辦法?第四、在市場策劃與銷售方面。2005年前在市場運(yùn)作上有什么創(chuàng)意或者制作出什么新鮮能夠吸引人的設(shè)計(jì),取得怎樣的成效?或在跑單幫上得到了多少訂單?可以肯定的說公司的市場策劃運(yùn)作是成功的,取得了持續(xù)提升的銷售業(yè)績,“虹潤”成為全國知名品牌,得到業(yè)界公認(rèn)。而在所有這些策劃運(yùn)作過程中所謂勞苦功高的干部是不是參加了?由于市場策劃做得好,順昌公司的客戶基本上都是自已找上門的,談不上功勞。外公司銷售業(yè)績中70%是老客戶,增長部分是通過外公司員工辛苦勞動(dòng)取得的,所以說外公司有30%的成績。第五、在園區(qū)建設(shè)與危機(jī)處理方面。虹潤公司從原來租用建行辦公樓生產(chǎn)辦公到現(xiàn)在擁有一個(gè)占地118畝的虹潤園區(qū),置身其外的公司管理干部是很難了解其中有多少工作要做,從爭取在富州新區(qū)土地、面積上政策優(yōu)惠,到規(guī)劃施工建設(shè)辦公樓、車間、宿舍,多少部門需要協(xié)調(diào),多少難題需要解決。外公司購置寫字樓增值。還有在公司決策出現(xiàn)失誤時(shí)有否及時(shí)提出阻止?公司遇到危機(jī)時(shí)克服了無數(shù)的艱難險(xiǎn)阻,解決問題都是前所未有的。所有這些,置身其外的公司干部更是不能理解。我倒要一些干部認(rèn)真反省:在公司遇到危機(jī)時(shí)有沒有挺身而出?解決多少問題或做了多少事?     

公司不僅要給員工創(chuàng)建一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái),還要在企業(yè)效益提高的同時(shí)考慮員工收入的增長,不考慮員工收入增加的公司不是好公司,不考慮員工收入增加的老板不是好老板;但員工同樣要將企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)效益的提高放在首位,在個(gè)人利益上斤斤計(jì)較的員工也不是好員工。道理很簡單,作為企業(yè),公司利益和員工利益是一個(gè)整體。如果總是從個(gè)人利益角度考慮問題,缺乏全局觀念,沒有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮,這樣的干部不是好干部,這樣的員工不是好員工,這樣的團(tuán)隊(duì)也不是好團(tuán)隊(duì)。虹潤發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模除了靠歷任管理干部外,主要是靠廣大員工努力、公司的品牌、區(qū)劃、市場運(yùn)作能力、廣告宣傳和新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果,虹潤的發(fā)展從來不是只靠某個(gè)人,而是靠整個(gè)虹潤團(tuán)隊(duì)。今后,各公司負(fù)責(zé)人除了要盡力的完成總部下達(dá)的任務(wù)外,還要帶好員工,加強(qiáng)廣大干部員工思想政治工作,宣傳貫徹好企業(yè)文化,要有全局觀念,弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神。公司管理層要敢于開展批評(píng)與自我批評(píng),要正視自身缺點(diǎn)和錯(cuò)誤,勇于改正錯(cuò)誤,要善于學(xué)習(xí),努力工作,共同為創(chuàng)造虹潤的美好未來而奮斗。

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